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外贸形势严 峻 创新探索新 路

 编者按 “十三五”规划纲要提 出了“加快建设贸 易强国”的目标。当 前,我国进出口贸易形势仍然严峻。要实现外贸做大做强,企业主动作为至关重要。在压力和挑战面前,我国一批外贸企业主动提升创新能力,改革生产方式,构建新型商业模式。近日,本报记者围绕我国外贸发展的新亮点和创 新实践展开调研,请看报道——

   据海关统计 ,今年一季度,我国货物贸易进出口总值5.2万亿元,比 去年同期下降5.9%。其中,出 口3万亿元,下 降4.2%;进口2.2万亿元,下 降8.2%。许多外贸 企业面临挑战。然而,近日记者在调查中发现,仍有一批企业保持着不错的发展势头。其中既有成名多年的跨国大型企业,也有出道不久却快速发展的“小”公司,更不 乏在市场大潮中起伏多年成功转型的传统企业。这些企业转型升级各有看点,其中的共同之处就是创新。

   从出口产品 到搭建平台

   “海尔的全球 化正从产品出口、品牌出口走向‘模式出口’,通过员工 和用户需求相连形成共创共赢平台。”在海尔采访 时,集团副总裁刁云峰对企业形象的勾勒令记者略感意外。在他的描述中,海尔集团已并非传统意义上的跨国家电企业,而是正在转型的互联网企业。“海尔理解的 互联网企业不只是利用互联网技术,而是颠覆全系统、全流程的企业。海尔致力于成为互联网的一个节点,通过打造共创共赢新平台,实现各方共赢增值。”

   基于这样的 思路,海尔搭建“海贸云商”跨境电商平 台,聚焦全流程帮助中小企业提升外贸能力,并借以探索“互联网+大外贸”的新模式。 在此平台上,借助多年的外贸经验和品牌优势,海尔整合国内外产业链资源,使上下游的广大中小企业不仅可以在此平台上找到订单,还能整合供应商、设计资源、研发资源等全流程支持资源,建立共创共赢的外贸新模式。

   “在跨境贸易 中,海尔的跨境电商平台锁定海尔互联网转型的目标,将盈利能力不错的小家电等业务砍掉,聚精会神围绕搭建帮助中小企业发展的共创共赢平台而进行探索。”海尔跨境电 商平台负责人杨春城介绍,海尔针对中小企业找不到真订单、外贸流程复杂、能力或资源不足的行业痛点,围绕打造“好产品”,建起物流 、产品、质控、SCM、商务等5个方面的资 源生态圈。截至目前,海尔跨境电商平台注册工厂和买家达4600多家,交易 额突破10亿元。今年 一季度,海尔智能家电出口增幅高达4倍,畅销近 30个国家和地 区。

   在经历了产 品出口、品牌出口两个阶段,海尔目前正探索“模式出口”。海尔海外 并购的重点强调模式整合,希望以海尔互联网管理模式与国外品牌有机叠合、产生跨文化的“化学反应”。例如,海 尔并购日本三洋白电并引入创客小微机制后,亏损8年的三洋仅 用8个月就止亏 盈利。今年,海尔又进一步与GE达成战略合 作,整合GE家电业务, 形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式。

   从来样加工 到私人订制

   1995年成立至今 ,红领集团的发展之路颇不宁静。企业成立之初,走的是依靠批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式。在进入21世纪以来, 国内外市场的巨大变化不断挤压着企业的利润空间,迫使企业的决策者认真思考未来的方向。“低成本、低 价格不是制造业方向,传统发展方式终将难以为继。企业有利润才会有创新动力和资源,才能实现持续发展。”红领集团董 事长张代理说。

   转型始于2003年,在企业 的成衣销售情况还算不错的年代,红领集团认准并研究制定了企业转型方向。这一走就是13年。

   量体裁衣, 私人订制。看似简单的方向却有着不简单的技术要求:量体、打版、设计、成型。不仅如此,手工制作的产品虽然能满足客户的个性化要求,却也存在着生产效率低、制作周期长、人工成本高的诸多限制因素,阻碍了企业发展规 模。

   出路只有创 新,方向则是智能化。“只有用智能 系统代替人工,才能用工业化生产效率来组织个性化订制。”经过反复的 实验摸索,智能裁剪系统逐渐成型。过去10多年,红领 集团投入数亿元解决服装定制效率和成本问题,整合数据驱动、3D打印、智能 制造、精益管理、互联网深度融合、全球化产业链协同和实时交易等于一体,形成服装定制生产线,产量可达每天1500套,订制同 品质西装的价格仅需国外品牌的五分之一至三分之一。

   记者在红领 集团计算机辅助排版区看到,工作人员正在操作机器为衣料打版,每件产品通过大数据系统匹配客户需求版型只要5分钟。“10年前这是不 可想像的”,红领集团 副总裁李金柱说,“自动生成版 型很复杂,除了有大量数据,还要用很多运算规则。一个采集的数据变化会同时驱动模型库9666个数据同步 变化,以确保衣服贴身合体”。2015年,红领互 联网服装定制业务量、销售收入和利润增长均超过100%,七成以上 定制服装订单来自欧美。

   “过去,我们 为别人代加工的服装大部分出口;如今,定制业务主要市场仍在国外,但已发生翻天覆地的变化,因为现在核心技术和竞争力已掌握在自己手中。”红领集团董 事长张代理说,目前红领集团正在思考企业未来发展方向,不仅要订制衣裳,也要订制方案——个性化的穿 衣方案,以及为类似的企业提供互联网转型解决方案。

   从品牌管理 到供应链管理

   一家生产小 产品的小企业,如何做到在短短13年间拥有近 千个自主品牌、两个研发中心、4大国内生产 基地、6个全资和控 股参股子公司,年出口额超过9000万美元的业 绩?

   对这个问题 ,青岛三链锁业有限公司董事长王宇辉给出的答案是,抓住“渠道、品牌 、技术”3条主线,按 照“非核心业务 外包”的思路,与 上游代工厂和下游国外经销商,形成一条风险共担、收益共享的利益共同体,进而开创出一条外贸型中小企业供应链管理的新模式。

   三链从初创 至今,其品牌经营采取了不同战略。在初创期,主要通过品牌设计、品牌共有,灵活培育自主品牌。接下来的拓展期,主要通过品牌收购、战略一致,打造国际品牌组合。“具体就是针 对各个目标市场的不同情况,采取与生产厂或者经销商品牌共有的方式,将三方捆绑在一起。”王宇辉表示 ,通过这种方式,三链可以直接参与到代工厂的采购、生产、质量管理以及经销商的终端销售管理等各个环节,联盟关系更加紧密,集约化生产、经营、管理一条龙的供应链逐渐形成。

   2008年国际金融 危机发生后,三链抓住众多国际品牌转让、转型的契机,采取灵活多样的方式加大品牌收购力度,将“品牌共有”推向国际市 场。一方面,完整保留了原品牌的国际影响力和国际销售渠道,形成战略一致理念,变竞争为竞合;另一方面,通过广泛的国际合作将大量海外订单输送给国内众多中小生产企业,通过参与更高层级的国际分工合作,提高了国内 中小微生产企业的制造水平,集聚形成一批优质的链上企业。同时,企业也通过遍布世界各地的营销网络,直接面对各个目标市场的消费终端,研发设计出各种档次、风格、款式的产品来满足各种消费群体的不同消费需求。技术 领先已经成为三链的关键支撑。

   正是依靠渠道、品牌 、技术战略推动,三链公司成立仅3年即荣获商 务部排名第一的“中国出口商 品锁具自主品牌企业”;2004年至2008年,连续5年实现出口 额翻番;2009年以后,出 口增速也始终保持在20%以上;2015年公司实现 出口额超过9000万美元,在 全国外贸下行的大环境下,仍保持两位数增长。

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